مديريت دانايي و يادگيري سازماني
مترجم: ايازا... بابايي
منبع: ماهنامه تدبير شماره 146 تيرماه 1383 به نقل از ORGANIZATIONS & PEOPLE
هدف مقاله بررسي اين موضوع است كه چرا مديريت دانايي و يادگيري سازماني، به عنوان فرايندهاي كليدي در سازمانها، بايد ادغام شوند.
مديريت دانايي و يادگيري سازماني تا مدت زيادي در عمل به عنوان واقعيتهاي تقريباً جدا از هم درنظر گرفته مي شدند، با اين حال، عناصر مشخص مشتركي بين آنها وجود دارد. علاوه بر اين، تكامل هر دو فرايند، سوالهاي مهمي را درباره اينكه آيا سازمانها مي توانند در برابر تغييرات سريع در حيطه اقتصاد، جامعه و محل كار، دوام بياورند، مطرح مي كند. حال، زمان آن فرارسيده است كه تأمل كنيم و به مديريت دانايي و يــادگيري سازماني نگاه دقيق تري داشته باشيم.
بارها نـــادرستي اين فرضيه كه فناوري مي تواند جايگزين دانش انسان شود يا معادل آن را ايجاد كند، ثابت شده است.(DAVENPORT & PRUSAK, 1998: 167)
خلق چشم انداز
موضوع مديريت دانايي به سرعت در سازمانها و ادبيات كسب و كار، اهميت پيدا كرده است. اگرچه به نظر مي رسد درحال حاضر سازمانها تلاش مي كنند تا به مسائل اساسي مانند رقابت جهاني، پيشرفتهاي سريع فناوري، بازارهاي فشرده كار و تغيير ويژگيهاي جمعيتي جـــامعه پاسخ دهند، تا حدودي نگران كننده باشد. پس چگــــــونه سازمانها، ذخيره هاي عظيم و فزاينده داده ها و اطلاعاتي را كه مولد هستند، مديريت كنند؟
ما در پشت ترافيك پست الكترونيك و همچنين زيــر فشار كارهاي سنگين تر غرق شده ايم و درحـــال مبارزه با شيوه زندگي آشفته تري هستيم. به دليل نداشتن تصوير بهتر از زندگي و آنچه كه واقعاً براي ما مهم است، زيان مي بينيم. فناوري ابزار شگفت انگيزي است كه به ما كمك مي كند تا در كارمان موثرتر باشيم و زندگي خود را راحت تر اداره كنيم. اما همچنان خطر جابجايي فناوري، از ابزار به ارباب وجود دارد: كدام يك به ديگري خدمت مي كند؟ (انسان يا فناوري - م)
مديريت دانايي به عنـــوان يك عامل نجات بخش ظهور كرده و مي تواند موفقيت سازمانها را تضمين كند. هزاران شركت مشاوره در سرتاسر آمريكا، براي اداره «سرمايه هاي دانش» و «سرمايه هاي فكري» سازمانها، «راهكار» ارائــه مي دهند. اين راهكارها، به گونه اي ثابت، جهت گيري تكنولوژيك دارند. اما آنچه فراموش شده است بعد انساني مسئله است.
مديريت موازي با مديريت دانايي، همان يادگيري سازماني است.
درمفهوم سنتي انجمن منابع انساني، يادگيري سازماني، به دليل فقدان ساختار ازسوي مديريت دانايي، موردانتقاد قرار گرفته است. مديريت دانايي، ابتدا از مديريت اطلاعات، فناوري اطلاعات، بازاريابي و مالي نشأت گرفته است و ازسوي انجمن منابع انساني، خيلـــــي تكنولوژيك درنظرگرفته مي شود. داونپورت و پروساك (1998) در كتاب خودشان «دانش عملي»، توضيــــــح مي دهند كه اگر سازمانها با تمركز بر روي يــــادگيري سازماني، به مديريت دانايي نزديك شوند، بسيار مطلوب خواهدشد. آنها به يك نكته مهم به وسيله نوناكا و تاكوچي (شركت توليد دانش، 1995) تاكيد مي كنند: «... تركيب افراد، باتجربه و دانش متفاوت، يكي از شـــرايط ضروري براي خلق دانايي است». (ص 60)
اميدي هست
بعضي ها اخيراً دريافته اند كه بايد مديريت دانايي و يادگيري سازماني را ادغام كنند. من در كنفرانسي در سپتامبر 2000 در شيكاگو تاكيد كردم كه مديريت دانايي و يادگيري سازماني دو موضوع مرتبط با هم هستند و به همديگر نياز دارند.
ديويولريچ، يكي از سخنرانان اصلي، تاكيد كرد: «مديريت دانايي صرفاً يك فرايند دروني نيست، بلكه فرايند بروني نيز هست... آن موضوع يك رويداد نيست بلكه يك عمل و قابليت كليدي است». مديريت دانايي، بهتر است در مركز واقع شود و به وسيله عناصر اساسي مانند سهــامداران (به عنوان مثال اتحاديه ها و كاركنان)، مشتـــــــريان، سرمايه گذاران، رهبري و سازمان، حمايت شود. درنظر يولريچ، يكي از بزرگترين مسائلي كه سازمانها بــــا آن روبرو هستند، نه توليد ايده ها، بلكه پخش آنها در سرتاسر سازمان است. زماني كه سازمانها، به پايگاههاي عملياتي (اطلاعاتي) و مرزهاي جغرافيايي دست مي يابند، سهم ايده ها از بين مي رود. علاوه بـــر اين، گرايش انسان به ذخيره كردن اطلاعات به عنوان ابزار قدرت است كه به تضعيف خلق دانايي كمك مي كند.
سخنران بعد از يولريچ، ساينت - اونگه، معاون ارشد كلاريكا، تاكيد مي كند كه ساختار دانايي و يادگيري اكثر سازمانها، ساختاري آشفته است و درواقع، هركدام به تنهايي ناقص و ناتوانند. ساينت - اونگه، دانايي و يادگيري را به عنوان يك چيز واحد و مشابه مي بيند. او بيان مي كند كه سازمانها بايد براي ظرفيت سازي يادگيري و دانايي خود، به خلق فرهنگ خودابتكاري، روابط با ديگران و مسئوليت فردي، بپردازند. اين نوع فرهنگ بسيار متفاوت از فرهنگ وابستگي، پايگاههاي عملياتي (اطلاعاتي) و انباشت اطلاعات است. اين مدل، سنتي است و مدلي است كه امروزه در سازمانها بسيار رايج است.
درآوردن يك سازمان به حالت تسهيم دانايي، خودابتكاري و مسئوليت فردي، افراد را دچار مشكل مي سازد. افراد بايد ياد بگيرند كه چگونه مسئوليت كارهاي خود را به عهده بگيرند و چگونه رابطه برقرار كنند.
ديگر سخنران اصلي كنفرانس، پيترسنگه، تبيين كرد كه براي خلق دانايي، بايستي بعداز يادگيري، كاري جدي صورت گيرد. حال آن كار، هر كاري مي خواهد باشد. انباشت اطلاعات، عمل مخربي است كه به كاهش اعتماد و تضعيف همكاري در سازمان، منجر مي شود.
از انباشت تا گفتگو
براي اينكه يادگيري بهينه شود و دانش پس از توليد در سرتاسر سازمان توزيع شود، كاملاً ضروري است كه افراد (به عنوان مثال، تيم هاي پروژه و انجمنهاي كار) با يكديگر همكاري كنند و خود در دريافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند.
درحقيقت، براي حمايت توليد، توزيع و مديريت اطلاعات و نهايتاً خلق دانايي، ساختار ضروري است. بنابراين، مديريت دانايي مانند يادگيري سازماني يك فرايند است. ادغام اين دو با رعايت تاريخ، نقاط قوت و محدوديتهاي آنها يك چالش است. اولين گام، اين است كه بين دست اندركاران و ذي نفعان سازمان گفتمان ايجاد كنيم. كوتاهي در كشاندن اين افراد به پشت ميز مباحثه، موجب نگراني، ترس و توهمات و غيره مي شود. تعهد نسبت به حفظ پايگاه هاي اطلاعاتي راهي به سوي مديريت دانايي و يادگيري سازماني است. برقراري گفتگــــوي مستمر، منجر به خلق زمينه و چشم انــــداز مشترك براي سازمان مي شود كه خود اين موضوع ازطريق احترام و اعتماد متقابل، برداشتن گامهاي مذكور و انباشت اطلاعات تحقق خواهديافت. تمركز بايــــد روي اين مسئلـــــه باشد كه چگونه به نحو مشاركت جويانه درجهت تحقق فرهنگ يادگيري، كار كنيم تا مديريت دانايي و يادگيري سازماني به عنوان دو فرايند درهم تنيده موردبررسي قرار گيرد؟
توضيح ذيل از كتاب «توانايي خلق دانش» بر اهميت حياتي برقراري گفتگوي مستمر، در سازمانها تاكيد مي كنند: «كاملاً تعجب آور است كه مديران و دانشگران در متمركز كردن سيستم هاي پرهزينه فناوري اطلاعـــات، پايگاه هاي اطلاعاتي معين و اندازه گيري ابزارها اصرار مي كنند، حال آنكه، يكي از بهترين ابزار براي توزيع و خلق دانايي، در درون شركتهايشان وجود دارد، بر اهميت مباحثه ديگر زياد تاكيد نمي كنيم. مي دانيم كه مباحثه خوب، مهد دانايي اجتماعي درهر سازمان است».(KORGH, ICHIJOND NONAKA, 2000:125)
ننسي ديكسون، سخنران و نويسنده مشهور مديريت دانايي، دركتابش، «دانايي مشترك>>»، بيان مي كند: «همه سيستم هاي مديريت دانايي كه من مطالعـــــه كرده ام، ابتدا به عنوان سيستم هاي فناوري، طرحي شده بودند كه درجهت تركيب فناوري و جلسات رودررو به وجود آمدند... اگر بخواهيم افراد در سازمانهايشان ديگران را در آنچه كه آنها ياد گرفته اند، سهيم كنند، بايد شرايطي ايجاد كنيم كه افراد نفع شخصي خود را در سهيم كردن ديگران بدانند.
در ذيل، دو تعريف درباره مديريت دانايي و يادگيري سازماني، ارائه مي شود. اين دو تعريف را از ميان ايده هاي گوناگون بيرون كشيده و با ديدگاه خود ادغام كرده ام. شما در سازمان خود ممكن است بخواهيد آنها را به عنوان يك روش براي شروع بحث، درباره دانايي و يادگيري به كار ببريد.
مجموعه اي از اصول توأم با اين دو تعريف است كه مي بايست فرايندهاي مديريت دانايي و يادگيري سازماني را ادغام كند.
در اينجا مي خواهم يكي از پيامهاي اصلي پيتر سنگه را در كنفرانس شيكاگو، تكرار كنم: يادگيري، قابليت ما را بالا مي برد تا دانايي را از طريق عمل اثربخش، افزايش بدهيم.
براي تحقق اين امر، يك رويكـــرد مشاركت جويانه (همكارانه)، پويا و انساني موردنياز است تا بتوانيم دانايي را از فرايندهاي يادگيري تـــوليد و توزيع كنيم، خواه آنها از تيم هاي پروژه، انجمنهاي كار و گروههاي مجازي و يا هر چيز ديگر باشد. ساختار و فناوري - تواناسازان اصلي - ابزاري هستند كه ما را در اين تلاش حمايت مي كنند. اگر ما اين موضوع را پيش روي خود داشته باشيم، در مسير ثابت قدم مي مانيم تا فرهنگهاي قوي دانايي و يادگيري را در سازمان خودمان ايجاد كنيم.
در اقتصاد جديد، بحثها مهمتر از كار هستند. بحثها، روشي هستند كه دانشگران كشف مي كنند آنچه را كه آنها مي دانند، با همكارانشان درميان مي گذارند و در اين فراينـــــد، دانش جديد براي سازمان ايجاد مي شود.(WEBBER,1993:24)
تعاريف عملي
يادگيري سازماني: فرايندي است پويا كه سازمان را قادر مي سازد تا به سرعت با تغيير سازگاري يابد. اين فرايند شامل توليد دانش جديد، مهارتها و رفتارها مي شود و به وسيله تسهيم ميان كاركردي و يادگيري همكارانه، تقويت مي شود. نتايج اين دو اصل، خلق فرهنگ يادگيري و فرهنگ مشترك درميان همه كاركنان است.
مديريت دانايي: نقش حياتي درحمايت از يادگيري سازماني ايفا مي كند، زيرا تسهيم اثربخش دانــــايي جمعي سازمان را تسهيل مي كند. مديريت دانايي، فرايند سيستماتيك منسجمي است كه تركيب مناسبي از فناوريهاي اطلاعاتي و تعامل انساني را به كار مي گيرد تا سرمايه هاي اطلاعاتي سازمان را شناسايي، مديريت و تسهيم كند. اين دارائيها شامل پايگاههاي اطلاعاتي، اسناد، سياستها و رويه ها مي شود. علاوه براين، هم دانش آشكار و هم دانش ضمني كاركنان را شامل مي شود، و از روشهاي متنوع و گسترده بـــراي تصرف، ذخيره سازي و تسهيم دانش در داخل يك سازمان استفاده مي كند.
9 اصل زير به عنوان پايه اي براي فرايند ادغام مديريت دانايي و يادگيري سازماني به كار گرفته مي شود:
مديريت، رهبري و تعهد به يادگيري را آشكار مي سازد و دانايي را به وسيله طراحي رفتارهاي مطلوب و تشخيص كاركناني كه آزادانه سهيم مي شوند (شراكت دارند)، مشترك مي كند.
آنچه افراد ياد مي گيرند، ذخيره نمي شود بلكه آزادانه و بدون نظارت در اين اطلاعات سهيم مي شوند. اعتماد، شالوده توزيع آشكار دانايي است.
انجمنهاي كار و شبكه هاي ميان كاركردي، يادگيري همكارانه و توليد دانايي را به نحو مجازي و فردي حمايت مي كند.
حل مسئله خلاق، نوآوري و پرسشگري، بسيار ارزشمند هستند و رسميت مي يابند.
تفكر و تحقيق به عنوان عناصر مهم فرايندهاي كار در سطح فردي و تيمي ارزشمند هستند.
دانايي به وسيله افراد توليد مي شود و فناوري به عنوان يك وسيله، نه به عنوان ارباب، به سازمان خدمت مي كند.
خلق دانايي، شامل خودانگيختگي و ظهور شبكه هاي خود - سازماندهي، مي شود.
آزمايش (به عنوان مثال، خلباني) در آزمون تسلط دانايي، مدون سازي و روشهاي انتقال، امري مهم است كه هر دو فرايند اندازه گيري كمي و كيفي را شامل مي شود.
ساختار به عنوان قسمتي از فرايند مهم است اما درواقع، دغدغه اين است كه تضمين كنيم تا خودانگيختگي، خلاقيت و نوآوري خاموش نشود.
پذيرش يك پارادايم جديد
سازمانها در قرن بيست و يكم، بي وقفه با تغيير مواجهند. براي اينكه آنها را به رقابت موثر در بازارهاي كاملاً رقابتي توانا سازيم، نكته كليدي اين خواهدبود كه چگونه آنها ياد بگيرند و دانايي جديد توليد كنند و به تبع آن چگونه سازمانها، اين دانايي را مديريت كنند. در مركز و كانون اين، افراد هستند. 9 اصل فوق درجهت بعد انساني تدوين شده اند، زيرا اين افرادند كه موفقيتهاي سازمان خود را تعيين مي كنند و آنها هستند كه رهيافت جديد در يادگيري همكارانه را باور خواهندكرد.
.